Gleicher Markt.
Gleiche Produkte.
Mehr als doppelt so viel Umsatz.
Technischer Maschinenbau · ca. 200 Mio. € Umsatz · 18 Vertriebsingenieure in Deutschland
Die Erklärung für die schwache Vertriebsperformance schien klar:
„Die Nachfrage ist zurückgegangen. Der Wettbewerb ist aggressiver. Die Kunden investieren weniger.“
Doch die Vertriebsdaten passten nicht zu dieser Erklärung.
Die drei besten Verkäufer erzielten im gleichen Markt dreimal so viel Umsatz wie die drei schwächsten – mit vergleichbaren Potenzialen, ähnlichen Kunden sowie denselben Produkten und Preisen.
Ausgangslage
- Rückläufige Nachfrage vermutet
- Aggressiver Wettbewerb
- Zögerliche Kundeninvestitionen
- 3× Umsatzunterschied zwischen Top- und Schlusslichtverkäufern – bei gleichen Produkten und Preisen
Ergebnis
Erkennen.
Nicht der Markt erklärte die Performance-Unterschiede. Die Analyse zeigte deutliche Unterschiede in der Qualität und Intensität der Marktbearbeitung: Kundenkontakte, Überzeugungskraft, Verfolgung von Opportunities und Vertriebsdisziplin.
Priorisieren.
Statt neue Märkte zu suchen oder zusätzliche Verkäufer einzustellen, konzentrierten wir uns auf die vorhandene Mannschaft und die bestehenden Marktpotenziale. Die Vorgehensweisen erfolgreicher Verkäufer wurden analysiert und auf die schwächeren Regionen übertragen.
Realisieren.
Klare Erwartungen. Verbindliche Aktivitäten. Konsequentes Follow-up. Intensive Entwicklung von Verkäufern und Führungskräften. Und dort, wo trotz Unterstützung keine Bereitschaft zur Veränderung bestand, wurden Konsequenzen gezogen.
Der Markt war derselbe. Die Vertriebsperformance nicht.
Große Leistungsunterschiede zwischen Verkäufern und Regionen sind kein Zustand, den eine Geschäftsführung einfach akzeptieren sollte. Denn Vertriebspotenzial wird nicht nur vom Markt bestimmt. Entscheidend ist, wie konsequent es bearbeitet wird.