25 Mio. €
Ergebnisverbesserung.
Nicht durch mehr Umsatz.
Industrieunternehmen · ca. 1 Mrd. € Umsatz · Markt mit erheblichen Überkapazitäten
Massiver Preisdruck, schlechte Stimmung im Vertrieb und eine Überzeugung, die sich im Unternehmen festgesetzt hatte:
„Der Kunde bestimmt den Preis.“
Rabatte und Sonderleistungen galten als unvermeidbar. Hauptsache, die Aufträge kamen ins Haus.
Das geplante Unternehmensergebnis: –15 Mio. €.
Ausgangslage
- Massiver Preisdruck im Markt
- Schlechte Stimmung im Vertrieb
- „Der Kunde bestimmt den Preis.“
- Rabatte und Sonderleistungen als unvermeidbar akzeptiert
- Geplantes Ergebnis: –15 Mio. €
Ergebnis
Erkennen.
Das Problem war nicht nur der Preisdruck im Markt. Aufträge wurden akzeptiert, obwohl sie wirtschaftlich keinen ausreichenden Beitrag leisteten. Gleichzeitig ging selbst nach Auftragseingang weitere Marge verloren, weil Änderungen und zusätzliche Leistungen nicht konsequent berechnet wurden.
Priorisieren.
Wir führten eine klare Untergrenze für den Deckungsbeitrag ein. Aufträge, die Wert vernichteten, wurden nicht mehr akzeptiert. Gleichzeitig wurde eine Post Order Optimization etabliert: Zusatzleistungen, Änderungen und Nachträge wurden transparent gemacht, bewertet und konsequent berechnet.
Realisieren.
Die neuen Leitplanken galten verbindlich. Verkäufer mussten Preise wieder vertreten, Nutzen argumentieren und Alternativen entwickeln – statt schlechte Aufträge über Rabatte abzusichern. Auch nach Auftragseingang galt: Keine Leistung ohne wirtschaftliche Bewertung.
Post Order Optimization
Ergebnisbeitrag im ersten Jahr:
+2 Mio. €
Ergebnisbeitrag im dritten Jahr:
+9 Mio. €
Fazit
- Keine neuen Produkte
- Keine neuen Märkte
- Keine zusätzlichen Verkäufer
- Qualität des Auftrags statt Umsatzmenge
Nicht der Umsatz entscheidet über die Qualität eines Auftrags. Sondern was am Ende davon übrig bleibt.